Стратегия развития страховых компаний в РК

В настоящее время наблюдается возрастание интереса к вопросам управления развитием бизнеса. Особенно это стало заметно в последние десять-пятнадцать лет, когда стратегическому развитию стали уделять повышенное внимание. Это связано не только с тем, что управление развитием играет очень важную роль в бизнесе, и это, наконец, стали понимать отечественные предприниматели, но и с тем, что настоящие условия реальности складываются таким образом, когда предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Наличие стратегии развития дает возможность иметь четкое представление о модели компании будущего, о текущем его состоянии и о том, что необходимо сделать, чтобы перейти из одной модели в другую, наиболее безболезненно.

Профессиональная разработка стратегии развития отвечает вызову со стороны внешнего окружения и позволяет добиться конкурентных преимуществ, что в сумме дает возможность компании выживать в долгосрочной перспективе, при этом достигая своих целей. Также следует добавить, что единой стратегии развития для всех компаний не существует. Каждая единица (даже в рамках одной отрасли уникальна), следовательно, у каждого предприятия его стратегия — это документ не для массового пользования, а для индивидуального, и определение стратегии зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Создание (разработку) стратегии важно осуществлять, учитывая всю информацию, которой располагает компания, и сведения о текущем и прогнозируемом положении, а также состоянии отрасли, в которой осуществляется деятельность.

Стремительное развитие рынка страховых услуг во всем мире заставляет компании, занимающиеся этим видом бизнеса, постоянно работать над качеством предоставляемых услуг, что во многом зависит от принимаемых управленческих решений. Необходимо заметить, что в настоящее время ситуация на рынке страховых услуг характеризуется растущим спросом на качественные услуги и соответственно вынужденным поиском их удовлетворения. В этой связи, происходящие процессы в данном сегменте бизнеса обусловливают необходимость поиска и внедрения новых подходов, форм и методов эффективного управления составляющими потребительской привлекательности страховых услуг, а также формирования систем управления факторами — доминантами, среди которых при выборе того или иного страхователя имеет качество предоставляемых услуг. Это противоречие порождает необходимость выработки теоретических и методических основ по разработке стратегий развития предприятий, осуществляющих свою деятельность на рынке страховых услуг.

Читайте также:  Әлеуметтік жарнама ерекшеліктері

Происходящие процессы глобализации в управлении мировой торговлей и движении капитала позволяют страхованию консолидироваться и расширить спектр методов в области реализации страховых услуг.

Следует заметить, что вступление Казахстана в ВТО обозначило перед страховыми компаниями как новые задачи, так и новые возможности. В этой связи, данная сфера требует внедрения новых прогрессивных подходов к управлению, что неминуемо повлечет за собой изменения в организационной и финансовой сферах страховых компаний.

Детализируя теоретическую составляющую описываемой проблематики, следует отметить, что стратегическое развитие — это процесс принятия (планирование) и осуществления стратегических решений (оперативное управление), центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует [1, с. 15].

При отборе направлений деятельности фирмы применяются как стратегии, так и ориентиры. Ориентир — цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений, но ориентиры также могут быть стратегией для вышестоящих уровней, поскольку какие-то ориентиры (цели) могут быть средством достижения других более общих целей, т.е. стратегией. Таким образом, стратегия — понятие относительное, т.е. стратегия для одного уровня является целью для другого уровня (исполнителя).

Существует множество подходов к определению стратегии и стратегического менеджмента. Модель Минцберга, известная как «5 P’s», рассматривает комплексное понятие стратегии в пяти различных аспектах [2]:

Стратегия — это план («Plan»), представляет собой руководство, ориентир или направление развития. Как правило, стратегия ассоциируется именно с неким планом, который детально описывает то, что компания будет делать в будущем, и содержит информацию о новых продуктах, М&А, дополнительной капитализации, изменениях в управлении человеческими ресурсами и т.д. Созданный таким образом план реализуется, а его исполнение контролируется от начала до заранее определенной точки в будущем.

Читайте также:  Emphasis on institutional and human capital and integration into the world economy

Стратегия — это принцип поведения («Pattern») или следование некой модели поведения. Это определение стратегии является прямым антиподом планирования, поскольку следование заданной модели бизнес-поведения не требует формализованной и изложенной в виде документа стратегии. В некоторых случаях, например, в маленьких компаниях, модель бизнес-поведения может быть не артикулированной и даже бессознательной. Таким образом, стратегия как план — это «преднамеренная», заранее определенная стратегия, тогда как стратегия как принцип поведения — это стратегия, которая возникла в результате следования компанией определенного бизнес-стиля и модели.

Стратегия — это позиция («Position»), а точнее принцип позиционирования или расположения определенных товаров или компаний на конкретных рынках. Определение стратегии как позиции может быть приемлемо, когда самой важной задачей организации является то, как она намеревается позиционировать себя по отношению к своим конкурентам или целевым рынкам (т.е. своим клиентам). Другими словами, в этом случае компания хочет достигнуть или защитить определенную позицию.

Стратегия — это перспектива («Perspective»), т.е. основной способ действия организации в рамках ее системы ценностей и парадигмы. Таким образом, стратегия как перспектива — это изменение культуры (взглядов, ценностей) определенной группы людей — обычно членов самой организации. В этом смысле, успех достигается благодаря тому, что все члены организации разделяют единую систему ценностей и действуют в соответствии с ней.

Стратегия — это прием («Ploy»), предпринимаемый с целью превзойти соперника или конкурента. В этом значении стратегия рассматривается в качестве краткосрочного инструмента, имеющего очень ограниченные цели, и которая может быть изменена в очень короткий промежуток времени. Такая стратегия будет быстро заменена на другую, как только изменится ситуация.

Таким образом, стратегия связана с принятием решений о том, чем компания должна быть в долгосрочной перспективе и реализация этих решений потребует длительного времени. Кроме того, стратегия должна определять сферы деятельности и охват операций компании, в том числе, должна ли она концентрировать свои усилия на одном или нескольких видах деятельности. Функционируя в конкурентной среде, компания должна стремиться принимать такие стратегические решения, которые позволили бы ей получить преимущества над своими конкурентами. Для этого организации потребуется соответствующим образом позиционировать себя в окружающей среде («strategyfit»), например, через то, насколько предлагаемые продукты и услуги удовлетворяют заранее идентифицированным потребностям клиентов. Примером стратегического позиционирования может быть маленькая фирма, которая старается найти свою небольшую нишу на рынке, либо это может быть ТНК, которая желает приобрести компании, уже успешно завоевавшие рыночные позиции. С другой стороны, организация может использовать свои стратегические возможности («strategystretch») в форме уникальных ресурсов и ключевых компетенций для того, чтобы достичь конкурентных преимуществ и создать тем самым новые для себя возможности (ibid). На все это будут также оказывать влияние крупные заинтересованные лица (stakeholders) компании: владельцы, топ-менеджеры, профсоюзы, сотрудники, поставщики, клиенты, органы власти и т.д.

Читайте также:  Развитие индустрии кино в Казахстане

В заключение необходимо отметить, что, рассматривая вопрос разработки стратегии развития страховой компании под углом формализации понятия, следует помнить, что каких-либо готовых стандартов и нормативов нет. Каждая компания ищет свой путь, разрабатывает свой комплекс мероприятий, пошагово внедряет свои программы, часть которых может быть уже апробирована другими фирмами или же представляет собой своеобразный микс, тем не менее, важно другое. В данный момент рынок страховых услуг Казахстана созрел для того, чтобы вплотную заниматься стратегическим развитием, а это говорит о том, что данный сегмент отечественного бизнеса вышел на другой, качественно новый уровень своей эволюции, и компаниям, работающим в этой сфере, предстоит сделать и открыть еще много нужного и полезного. Учитывая тот факт, что казахстанский страховой рынок находится еще в стадии становления, страховщик вынужден сам определять требования к стратегии развития и соответственно мобилизовать собственную систему управления на достижение и поддержание стандартов управления, соответствующих этим требованиям.

Оставить комментарий