Қызметкерді бейімдеудің түрлері

Бейімдеудің барлық факторларын материалды және материалды емес стимулдарға бөлуге болады. Қызметкерлерді тек жалақыға қызықтырып бейімдеу мүмкін емес, материалды ынталандырудан бөлек компанияларды материалды емес стимулдар жиынтығы болуы тиіс. Олар бірінші кезекте психологиялық, экономикалық емес өзге өте маңызды қажеттіліктерді қанағаттандыруға бағытталады. Жоғары нәтиже мен қол жеткізілген жетістіктер үшін марапаттау бейімдеудің орынды түрі 488 Л.Н. Гумилев атындағы ЕҰУ Хабаршысы болып саналады, ал керісінше орындалмаған немесе дұрыс орындалмаған жұмыс үшін жазалау теріс бейімдеудің нәтижесі болып саналады. Бейімдеудің осы түрлері әлі күнге дейін өзінің тәжірибе жүзінде маңызын жоғалтқан жоқ. Қазіргі уақытта сұрақ тек қай бейімдеу түрі жиірек қолдану керек деп туындауы мүмкін. Өйткені оң немесе теріс бейімдеу түрлерін орынды, әрі әділ түрде қолдану керек. Ол нақты жағдай мен нақты қызметкерге қатысты, сонымен қатар жұмыстың нәтижесіне тікелей тәуелді болады. Егер бейімдеу жүйесінде жасалған қателіктерге, төмен жұмыс нәтижесіне және тәртіп бұзушылықтарға тек жазалау құралдары ғана қарастырылса, онда бейімдеу жүйесі тиімсіз болып есептеледі. Бірақ бұл жүйе тек оң бейімдеуден тұрса да тиімсіз болады, сондықтан нақты жағдайға сүйене жұмыс жасау – менеджердің негізгі қызметі [2]. Осыған қоса сыртқы және ішкі факторларды қарастыруға болады. Ішкі факторларға жұмысшылардың өздерінің жұмыс нәтижелеріне қатысты өзіндік бағалаулары жатады, ал сыртқы факторға жұмысшылар мен қызметкерлердің жұмыс нәтижелері мен қол жеткізген жетістіктерін компанияның басшылығы тарапынан бағалануы жатады. Сыртқы бақылаудың тиімділігі компания басшылығы жұмысшының өзіндік бағалауын қалыптастырса жоғары болады, өйткені нәтижесінде жұмысшы мен басшылықтың жұмыс нәтижесі мен жетістіктерді бағалауы бірдей болады. Егер жұмысшыға басшылықтың бағалауы маңызды, әрі беделді болса, онда жұмысшыға айтылған сөгістің өзі жұмыстың нашар орындалатындығына нұсқап, кейін осы жағдайды түзету арқылы сөгісті мақтауға дейін жеткізуге ынталандыру түрінде болады. Басшылық өзінің қызметі барысында қол астындағы жұмысшылар мен қызметкерлердің жетістіктерін байқамай немесе теріс бейімдеуді көп қолданатын болса, онда сыртқы бейімдеу жұмысшының ішкі бейімделуімен сәйкес келмеуі мүмкін. Осының әсерінен жұмысшының санасында өзінің еңбегіне деген бағалаудың болмауы туралы ой келеді, қанағаттанбау сезімі пайда болады. Кейде жұмысшылар берілген тапсырманы орындау үшін көптеген шығындарға немесе психологиялық қиындықтарға ұшырауы мүмкін, сондықтан осындай жұмыс жасауға дайын қызметкерлерге басшылық тарапынан танылатын әділетсіздік компания қызметкерінің үнемі ауысып-түйісіп отыруына әкеледі. Сыртқы және ішкі бейімдеу факторларының арасында келіспеушіліктер болмауы үшін компанияда персонал жағынан үнемі кері байланыс болуы керек. Кәсіпорындарда көбінде жалпы корпоративті бейімдеу жүйесі қалыптасады. Қазір тек қана осындай бейімдеу жүйесін қолдану жеткіліксіз. Заман талабына сай ең қажетті қызметкерлер мен жұмысшыларды жеке бейімдеу қажет. Мүмкіндік болған жағдайда барлық белсенді немесе өзінің еңбегімен көзге түскен қызметкерлер жеке қызығушылықтарын ескере бейімделуі қажет. Бірдей жұмыс істейтін қызметкерлерге топтық бейімдеу формаларын қолдануға болады. Олардың еңбек нәтижелері ұқсас және салыстыруға келеді. Өзіндік бейімделу басшылық пен жұмысшылардың ішкі, оларға маңызды болып саналатын еңбекке итермелейтін стимулдарға негізделеді. Осы бейімделу формаларының қатарына жұмысқа қызығушылық, мамандықтан ләззат алу, шығармашылықтан қанағаттану, өз қызметінің қоғамға қажетті болып саналуы, клиентке көмектесіп оның мәселелерін шешу және тағы да басқаларды жатқызамыз. Басшының өзіндік бейімделуі және жұмысқа деген көзқарасы оның басқару стиліне және барлық компания қызметіне таралады. Осы үдеріс жүйелік менеджменттен бастау алып, кейін өзге мүшелерге таралады. Жүйелік менеджерлер басшылықпен тікелей жұмыс істейді. Осыдан кейін жүйедегі басшылар өздерінің бөлімшелеріне келіп, сол кездегі көңіл күйлері мен жұмысқа деген қатынасына байланысты өзге қол астындағы жұмысшыларға жеткізеді. Орта менеджмент өкілдерінің көмегімен басшылықтың өзіндік бейімделуі барлық компания мүшелеріне таралады. Осы үдеріс толығымен іске асқан жағдайда басшының өзіндік бейімделуі қызметкердің бейімделуіне әсерін тигізеді. Сонымен, Ли Яккоканың осы күнге дейін мәнін жоғалтпаған «Кәсіпорынның алға жылжуы мақсат болса, онда ең бастысы қызметкерлерді мотивациялау» — сөздері, бейімделудің экономикалық маңызы қаншалықты екенін ашып көрсетеді. Өйткені бейімделу қызметкер – көзінде жалыны бар, жұмысқа мейрамды атап өтуге баратындай, жұмыс үрдісіне деген қажеттілігі бар және осы жұмыстан қанаттанатын адам

Читайте также:  ҚАЗАҚСТАНДАҒЫ ДІНИ БІРЛЕСТІКТЕР ТУРАЛЫ

Оставить комментарий